Minimización de costos en la gestión del Frigorífico Antonio Maceo. Enfoque logístico (página 2)

1.3.2 Diagnóstico de la gestión de la UEB Frigorífico "Antonio Maceo" de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba.

Análisis del entorno competitivo de la empresa.

Para analizar la situación competitiva de la empresa la autora formando parte de un grupo multidisciplinario de la empresa realizó un estudio del entorno competitivo de la empresa el cual arrojó el siguiente resultado.

Análisis del entorno.

La premisa de este análisis consistió en listar las fuerzas externas e internas que actúan tanto positivamente como negativamente en la gestión de la empresa.

Una vez determinada las fuerzas internas y externas de mayor impacto se presenta el siguiente perfil estratégico. En el perfil estratégico quedan clasificadas las fuerzas actuantes externas e internas según el efecto que provocan en la empresa en amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.

Amenazas: Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.

Oportunidad: Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar las cifras de sus negocios.

La autora formando parte de un equipo multidisciplinario realizó una tormenta de ideas y obtuvo la siguiente relación de fuerzas actuantes internas y externas.

Amenazas

• 1 Poca presencia de producciones propias de la empresa para el sector de divisas y moneda nacional.

• 2  Aumento en las compras a terceros de producciones en divisa para las ventas a este sector en la provincia.

• 3 Surgimiento de nuevas organizaciones de abastecimiento de productos fundamentales al mercado interno y de divisa.

Existencia de otros competidores que le venden al sector de divisa de la provincia como es el caso de ITH, Comercializadora del CIMEX y ATE Comercial del Grupo Gaviota.

Deficiente gestión logística que aseguren estabilidad en las producciones.

Falta de una estrategia que permita desarrollar producciones para el sector de divisas.

Falta de una estrategia que permita la estabilidad en la captura.

Falta de un sistema de gestión que permita la anticipación en la gestión y la toma de una decisión oportuna antes de un posible cambio en el entorno.

Calidad en los productos que comercializan los competidores en divisas.

Oportunidades

• 1 Alta demanda de los productos y servicios comercializados por la empresa.

Capacidad tecnológica instalada.

Producción de insumos que garantizan la continuidad de la producción.

Diversificación de la producción de cultivos Acuícolas.

Venta en las dos monedas.

Nuevos centros de ventas.

Aumento del mercado en la provincia Guantánamo.

Fortalezas

• 1 La Empresa se encuentra aprobada en el sistema de gestión del perfeccionamiento empresarial.

Salarios atractivos en ambas monedas.

Poseer el liderazgo en la producción, distribución y venta de los productos Acuícolas y del mar.

Alta calificación de trabajadores, cuadros y técnicos.

Incremento de la variedad de la oferta.

Precios competitivos.

Reconocimiento social.

Debilidades

• 1 Altos inventarios de productos de lento movimiento.

• 2 Altos montos de cuentas por cobrar envejecidas.

• 3 No existe una estructura logística que garantice el cumplimiento de la gestión de la empresa, no se trabaja con días de cobertura de los principales insumos y materia prima.

• 4 Pocas producciones propias para el sector de divisa y moneda nacional de la provincia.

• 5 Deficiente gestión de compras.

• 6 Poca agresividad en las ventas.

• 7 Mal estado de la técnica de transporte.

• 8 Déficit de piezas de repuesto en las máquinas industriales.

• 9 Excesiva centralización en su gestión.

El análisis de la Matriz DAFO Impacto permitió formular el siguiente problema.

Problema estratégico.

Si persisten altos inventarios de productos de lento movimiento y bajas producciones propias para el sector de divisa y moneda nacional, no se aprovechará la alta demanda de estos productos en el mercado y no mejorarán los resultados en su gestión.

Del mismo modo al analizar la Matriz DAFO se obtienen las siguientes alternativas estratégicas:

FO: Estrategia Ofensiva.

Potenciando la alta calificación de los trabajadores y aprovechando la capacidad industrial instalada aumentar las producciones propias y en particular aquellas que se dirigen al sector de divisas y den valor agregado a la producción.

FA: Estrategia Defensiva.

Aprovechar la alta calificación de trabajadores, cuadros y técnicos para mantener el liderazgo en la producción, distribución y ventas de productos Acuícolas y del mar incrementando la variedad y calidad de la oferta.

DO: Estrategia Adaptativa.

Si se implementa una estructura logística que garantice el cumplimiento de la gestión de la empresa, se trabaja con días de cobertura de los principales insumos y materia prima, se aumentan producciones propias en la provincia, aumentarán los ingresos y beneficios de la empresa.

DA: Estrategia de Supervivencia.

Si se mejora gestión en la producción, industrialización y compras, aprovechándose los canales de ventas con mayor agresividad disminuirán los costos logísticos y aumentarán los beneficios de la organización.

Capítulo II:

Procedimientos para el perfeccionamiento de la gestión logística de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba

2.1.1 Metodología para la determinación de los costos relevantes en la gestión de aprovisionamiento y de distribución.

La expresión que permite obtener el costo total es:

Costos logísticos = Costo de aprovisionamiento + Costo de distribución (2-1)

Costos de Aprovisionamiento

Según la bibliografía consultada la estructura de los costos relevantes para la función de aprovisionamientos es la siguiente:

• Costos de adquisición de los pedidos, es el valor de los artículos comprados. En este valor pueden quedar incluidos pagos de seguros, impuestos aduaneros, fletes u otros costos en los que se incurre durante la transportación siempre que se consideren proporcionales al precio del artículo.

• Costos de emisión del pedido, son los que corresponden a la preparación, transmisión y seguimiento del pedido; a la transportación del pedido, si los costos en los que se incurre por este concepto guardan relación con el número de pedidos realizados; a la descarga y la recepción de los artículos recibidos.

• Costos de almacenaje, son los que corresponden con la operación del almacén, el pago de impuestos y seguros sobre los artículos almacenados y los riesgos por pérdidas, averías, robos y obsolescencia.

• Costos de oportunidad o de capital inmovilizado, es el beneficio dejado de obtener por inmovilización del capital invertido en inventarios.

• Costos de ruptura, son los que corresponden a las afectaciones que ocasiona la falta de un artículo en inventario. Este tipo de costo se manifiesta en distintos efectos, algunos de los cuales son: beneficio dejado de obtener por la pérdida o el retardo de una venta, el costo por adquirir en condiciones de contingencia el mismo artículo o un sustituto, el costo del tiempo de parada y/o del cambio de lote de producción. Estos efectos se aprecian de manera inmediata en la ganancia que se deja de percibir y de manera mediata en la pérdida de imagen por la insatisfacción del cliente.

Con respecto al costo de almacenaje, (R. Schroeder, 1992) plantea que "… es de difícil medición y para lograr su determinación se requiere de más trabajo de investigación". Este autor recomienda al igual que el Institute of Logistic y el Centro de Estudios Logísticos de Inglaterra y España que para facilitar los cálculos, se estime el costo de almacenamiento como un valor que se encuentra entre el 15% y el 30% del valor del inventario.

Objetivamente, el cálculo de este costo resulta difícil, entre otras razones, por no estar considerados los elementos que lo componen explícitamente en los registros contables. Sin embargo, puede resultar muy distante de la realidad, el empleo de las recomendaciones anteriores bajo cualquier circunstancia.

Además el costo de almacenamiento de cada artículo depende de los elementos constructivos, tecnológicos, organizativos, de protección y de control de la instalación donde se conserven los artículos, de la capacidad de almacenamiento de la instalación y del volumen que ocupen y el tiempo que permanezcan los artículos en el almacén. Estos factores no tienen que ser necesariamente proporcionales en cantidad y complejidad al valor de los artículos almacenados.

El costo de oportunidad o capital inmovilizado, al que algunos autores consideran componente del costo de almacenamiento, es reconocido como de muy difícil medición, al no estar contemplado en ninguna opción de la contabilidad y ser, en criterio de algunos autores "intangible y subestimado". En particular R. Schroeder, recomienda se estime como el 18% del valor del inventario, mientras que (P. Zerquera, 1990) recomienda que sea tomado un valor entre el 10% y el 20% del valor del inventario.

Para la determinación de los costos de aprovisionamiento se sigue la metodología propuesta por (Santos Norton, 1996), que es la siguiente:

• Costo total de adquisición en el período (Cad)

Donde:

n: Número de artículos diferentes a adquirir en el período.

cadi: Costo de adquisición del i-ésimo tipo de artículo.

Di: Demanda total del i-ésimo tipo de artículo en el período.

• Costo total de emisión en el período (Ce)

Ce = Ce1 + Ce2 + Ce3 + Ce4 + Ce5 + Ce6 + Ce7 + Ce8 (2-3)

Donde:

Ce1: Estimado del costo de los modelos, impresos y materiales de oficina. Este valor resulta generalmente despreciable.

Ce2: Estimado del costo del combustible gastado durante la transportación de los suministros que realice la organización y durante las gestiones del pedido.

Ce3: Estimado del costo de energía gastada, incluyendo la necesaria para iluminación y equipos de procesamiento de información.

Ce4: Estimado del costo de salario del personal que atiende el proceso de los pedidos y de los chóferes y ayudantes de los equipos de transporte de la organización, que realizan el traslado de los suministros.

Ce5: Costo por contribución a la seguridad social.

Ce6: La amortización correspondiente a los equipos de transporte externo, equipos de procesamiento de la información y equipos de comunicación.

Ce7: Costo de las mermas, pérdidas y deterioros que sufren las mercancías en el proceso de transportación que son imputables a la organización.

Ce8: Se incluyen otros gastos monetarios tales como comunicaciones, dietas de chóferes, alquiler de equipos de transporte externo, pago por fletes a la entidad que transporte los suministros, si el mismo no constituye parte del costo de adquisición.

• Costo total de almacenamiento en el período (Cal)

Cal = Ca1 + Ca2 + Ca3 + Ca4 + Ca5 + Ca6 + Ca7 + Ca8 + Ca9 (2-4)

Donde:

Ca1: Costo de los materiales correspondientes a envases, embalajes y materiales auxiliares de envases y embalajes, además del estimado de los gastos de modelos, impresos, materiales de limpieza y oficina en que incurre el almacén.

Ca2: Estimado del costo del combustible gastado por los equipos de manipulación durante la recepción, el despacho y el almacenamiento.

Ca3: Estimado del costo de energía gastada en el almacén, incluyendo la necesaria para iluminación, equipos de climatización, equipos de procesamiento de la información y carga de baterías de equipos de manipulación.

Ca4: Estimado del costo de salario de todo el personal que labora en el almacén.

Ca5: Costo por contribución a la seguridad social.

Ca6: El costo correspondiente a la amortización de las edificaciones y redes para la recepción, almacenamiento y despachos, y a los equipos de manipulación, climatización, pesaje, procesamiento de información y medios de almacenamiento.

Ca7: Costo de las mermas, pérdidas, deterioros y obsolescencia que sufren los productos en el período de almacenamiento.

Ca8: Incluye el pago por seguros, impuestos, comunicaciones y alquiler de instalaciones y equipos durante el almacenamiento.

Ca9: Costo de los servicios de seguridad y protección de la instalación.

• Costo total de oportunidad (Co)

Donde:

V (NI) Prom: Valor del nivel de inventario que se mantiene como promedio en el período considerado.

TI: Tasa de interés empleada por las organizaciones bancarias para incrementar el capital depositado o tasa de impuesto que se carga a la organización por la solicitud de créditos para la compra de materiales.

Ni Prom. i: Valor del inventario medio.

• Costo total de mantenimiento de inventario (Cm)

Cm = CAl + Co (2-7)

• Costo total de ruptura de inventario (Cr)

Donde:

k: número de artículos distintos que provocan ruptura.

cri: costo de ruptura del i-ésimo artículo que la causó.

Para el cálculo de los costos de ruptura se sugiere emplear la información del software OSAT.

Este software consiste en una tabla diseñada en Access, que ofrece una información extraída de una base de datos a cerca de las cantidades de surtidos de productos que fueron entregados a los clientes en comparación con los que no se vendieron o distribuyeron debido a que el tipo de producto o cantidad solicitada no estaba disponible en inventario.

También refiere el tiempo en que fue entregada la solicitud en comparación con el tiempo de entrega pactado con el comprador. Generalmente, deben transcurrir 72 horas desde que se emite el pedido hasta que se le entrega al cliente la mercancía solicitada.

El software tiene en cuenta dos elementos importantes para este tipo de empresa que son las cantidades vendidas y distribuidas y el tiempo en que fueron entregadas dichas mercancías. Para su evaluación cuantitativa se ha determinado una fórmula que es la siguiente:

FSC = OSC x OSAT (2-9)

Donde:

FSC: es el factor de servicio al cliente, que se considera como bueno a partir de 0.80 (nunca puede ser mayor que 1.0 ya que depende de las órdenes recibidas y las facturas emitidas).

OSC: es el factor que mide cuántas facturas fueron completas, en función de los surtidos solicitados por los clientes en las órdenes o pedidos levantados por los vendedores en cada visita de venta. Se calcula a través de la fórmula:

OSC = surtidos servidos al cliente/ surtidos pactados con el cliente (2-10)

OSAT: son las facturas entregadas en el tiempo acordado con el cliente y que se indica en cada orden o pedido levantado por el vendedor en la visita de venta. El índice OSAT se determina de la siguiente forma:

Índice OSAT = cantidad de OSAT / número de órdenes del cliente (2-11)

El OSC (órdenes servidas en cantidad) es un índice que permite conocer la relación entre las cantidades de surtidos de productos que fue distribuido y el total de pedidos pactados con el cliente. Es una medida de los surtidos que no se entregaron al cliente por no estar disponibles en inventario. Este índice permitió en la investigación calcular un estimado de los costos de ruptura a través de la siguiente relación:

V/S = OSC (2-12)

Donde:

V: Ventas reales del período

S: Ventas totales del período que se hubiesen podido realizar si la mercancía solicitada hubiese estado disponible en inventario.

OSC: Porcentaje de las órdenes servidas en cantidad.

Finalmente el costo de ruptura total del período vendría determinado de la siguiente forma:

Cr = S – V (2-13)

• Costo total de aprovisionamientos en el período (CTA)

De acuerdo con los valores calculados anteriormente, el costo total de aprovisionamientos en el período considerado es:

CTA = Cad+ Ce+ Cal +Co + Cr (2-14)

Costos de distribución

Según la bibliografía consultada la distribución física no es más que el conjunto de acciones que realizan los suministradores o comerciantes para colocar los productos en manos del cliente, en el momento y lugar oportuno, con los requerimientos y especificaciones de calidad establecidos y con el mínimo costo posible.

La gestión de distribución es un elemento clave dentro de un sistema logístico, pues la satisfacción del cliente depende en gran medida de que la mercancía solicitada se le entregue en tiempo, en el lugar acordado y con la calidad requerida. Es vital determinar y analizar los costos asociados a la función de distribución, en busca de minimizar los gastos que de ella se derivan.

La autora de esta investigación propone la siguiente metodología para el cálculo de los costos de distribución para un período de tiempo determinado:

• Costos de transportación (Ct):

Ce = Ce1 + Ce2 + Ce3 + Ce4 + Ce5 + Ce6 + Ce7 + Ce8 (2-15)

Donde:

Ce1: Salario de los conductores y ayudantes que transportan la mercancía hacia los establecimientos o puntos de ventas de los clientes.

Ce2: Costo por contribución a la seguridad social.

Ce3: Estimado del costo del combustible y de los lubricantes gastados durante la transportación de los productos que realice la organización.

Ce4: Gastos en dietas para alimentación y hospedaje de los chóferes.

Ce5: Costo de las piezas de los medios de transporte y el pago por mantenimiento con terceros si la organización no realiza la reparación de su parque de transporte.

Ce6: La amortización correspondiente a los equipos de transporte.

Ce7: Pago por fletes a terceros por transportar las mercancías.

Ce8: Impuestos por transportación de mercancías y por utilización de fuerza de trabajo.

• Costos de gestión de ventas (Cgv):

Ce = Ce1 + Ce2 + Ce3 + Ce4 + Ce5 + Ce6 (2-16)

Donde:

Ce1: Salario de los agentes vendedores de la entidad.

Ce2: Costo por contribución a la seguridad social.

Ce3: Costo de promoción y publicidad.

Ce4: Gastos de dietas.

Ce5: Costo del combustible consumido en las visitas a los clientes.

Ce6: Depreciación de los medios de transporte empleados.

Ce7: Impuesto por utilización de fuerza de trabajo.

• Costos administrativos de distribución (Cadd):

Ce = Ce1 + Ce2 + Ce3 + Ce4 (2-17)

Donde:

Ce1: Gastos de materiales de oficina en los procesos de facturación y despacho.

Ce2: Salario de jefe de operaciones, jefe de ventas y del personal de oficina que procesa información.

Ce3: Costo por contribución a la seguridad social.

Ce4: Impuesto por utilización de fuerza de trabajo.

• Costo total de distribución del período (CTD)

CTD = Ct + Cgv + Cadd (2-18)

2.2.1 Análisis de la rentabilidad del cliente

Uno de los elementos que permite determinar y evaluar la rentabilidad de los clientes de una organización económica es el cálculo de los costos logísticos. Toda empresa tiene la oportunidad de tener en sus manos los beneficios que le está generando en un período de tiempo determinado un cliente o segmento de mercado e incluso un producto en específico, atendiendo a los ingresos y los costos logísticos asociados a cada uno de ellos. Un análisis aislado de los costos logísticos no permite observar de una forma precisa y clara los rendimientos económicos de un sistema logístico, por lo cual todos estos estudios y valoraciones deben dirigirse a la evaluación de la rentabilidad directa tanto del cliente como del producto.

Con los sistemas contables tradicionales, resulta impreciso y con un alto nivel de incertidumbre realizar un estudio de rentabilidad de un cliente con respecto a otro. Comúnmente, la rentabilidad de un cliente se calcula sólo a nivel de beneficio bruto; en otras palabras, los ingresos netos de venta generados por el cliente en un período determinado, menos el costo de los productos vendidos.

No obstante existen otros costos que se deben tomar en consideración para poder analizar la rentabilidad real de un cliente o de un segmento o canal de mercado deseado.

Las erogaciones que se producen como producto de la prestación de servicios a los clientes pueden ser de gran relevancia en función de la estrategia logística que disponga la empresa, pues al hacer un análisis de la rentabilidad de sus clientes revelará que en ocasiones algunos realizan una contribución negativa a la organización.

El principio básico del análisis de la rentabilidad del cliente es que la organización debe obtener todos los costos que son específicos de todas las cuentas individuales. Un enfoque útil de aplicar cuando se examinan estos costos es formularse la pregunta: ¿Qué costos evitaría si no hiciera ningún negocio con este cliente? El éxito de usar este análisis es que muchos casos de servicio al cliente son en realidad compartidos entre varios clientes.

El análisis de las cuentas de pérdidas y ganancias de los clientes específicos de las empresas se puede desarrollar tomando como base de valoración el formato que se ilustra en la Tabla 2.1

Tabla 2.1 Análisis de las cuentas de pérdidas y ganancias de los clientes.

Fuente: Adaptado de Martín, Christopher (1994), Logística y Aprovisionamiento, Ediciones Folio S.A., Barcelona, España.

La importancia del análisis de rentabilidad del cliente radica en cuatro aspectos fundamentales:

1. Puede ayudar a trazar estrategias alternativas para manejar clientes con altos costos de servicio.

2. Puede emplearse en las negociaciones con los clientes y monitoreo del contrato.

3. Sirve como base para la estrategia de ventas y marketing en un esfuerzo de apartarse de los tipos de cuentas menos rentables y orientarse hacia las operaciones comerciales más rentables.

4. Al determinar los clientes más rentables, permite aumentar y extender esa rentabilidad, es decir llevarlos a ser más beneficiosos para la organización.

Debido al valor que tiene este análisis, las empresas deberían contar con un sistema contable enfocado al cliente, que registrará de rutina todos los datos asociados a la rentabilidad del cliente donde se incluyan los costos logísticos. Como refiere la práctica empresarial y el análisis anteriormente expuesto son los clientes quienes crean los beneficios, no los productos.

2.2.2 Matriz de rentabilidad del cliente

La matriz de rentabilidad del cliente permite establecer estrategias alternativas para los diferentes tipos de clientes de la organización, atendiendo a la participación de cada uno de ellos en los volúmenes de ventas y en los costos del servicio.

En la investigación se consideraron los siguientes elementos para la determinación de los parámetros de la matriz de rentabilidad del cliente:

• Costos del servicio: Supone los costos en gestión de ventas, costos de emisión del pedido, costos de almacenamiento, costo de oportunidad y costo administrativo de distribución, en los que incurre la organización en un período de tiempo en la prestación de servicios a los clientes.

• Valor neto de las ventas: Son los ingresos netos que obtuvo la empresa en un período determinado por la venta de productos o servicios prestados.

Figura 2.2 Matriz de rentabilidad del cliente. Tomado de: Martin, Christopher (1994), Logística y Aprovisionamiento, Ediciones Folio S.A., Barcelona.

De acuerdo al cuadrante donde clasifique el cliente en la matriz, le corresponderán algunas de las estrategias siguientes:

Proteger: Los clientes con alto valor neto de ventas que son relativamente baratos de servir son de importancia estratégica para la empresa. La estrategia a seguir con estos compradores debe buscar relaciones que hagan poco probable que el cliente desee buscar otro proveedor o proveedores alternativos. Al mismo tiempo se deben buscar constantemente oportunidades de desarrollar el volumen de negocio que se efectúa con cada uno de ellos, al tiempo que mantener un estricto control de los costos.

Afinar los costos: Estos clientes podrían ser más rentables si se pudieran reducir los costos del servicio. ¿Existe alguna posibilidad de incrementar esa reducción?, ¿Pueden agruparse las entregas?, ¿Haría esto las entregas más económicas?, ¿Hay alguna forma de reducir el costo de las órdenes de estos clientes, por ejemplo: correo electrónico, tele ventas? Habría que hacerse estas y otras interrogantes.

Establecer: Estos son clientes baratos de servir, pero sus aportes a los ingresos son bajos. Las estrategias a desarrollar con ellos deben responder a las preguntas: ¿Puede incrementarse el volumen de ventas de estos clientes sin necesidad de aumentar los costos del servicio?, ¿Qué puede hacer nuestro equipo de ventas para influenciar mayores niveles de compras por parte de estos clientes?

Zona de Peligro: Es preciso vigilar atentamente a estos clientes. Deben hacerse las preguntas pertinentes: ¿Existe algún medio que permita aumentar los ingresos netos o disminuir los costos del servicio asociados con el cliente?, ¿Hay alguna razón estratégica para mantenerlos?, ¿Los necesitamos por su volumen de compras, aunque su contribución al beneficio sea baja?

2.2.3 Pirámide de clientes

Un elemento determinante en este proceso lo constituye la clasificación de los clientes para lo que se sugiere la utilización del procedimiento de la Pirámide del Clientes.

Una pirámide de clientes es una herramienta útil que ayuda a visualizar, analizar y mejorar el comportamiento y la rentabilidad de los clientes. Estos son los elementos básicos de una pirámide de clientes. Ver Figura 2.3

• Clientes activos: Personas o empresas que han comprado bienes o servicios a su empresa en un período dado, por ejemplo en los últimos 12 meses del año.

• Clientes inactivos: Personas o empresas que han comprado bienes o servicios a su empresa en el pasado, pero no dentro del período actual. Los clientes inactivos son una fuente importante de ingresos potenciales, así como una fuente de información sobre lo que tiene que hacer para evitar que los clientes activos se conviertan en inactivos.

• Clientes potenciales: Personas o empresas con las que usted tiene algún tipo de relación, pero que todavía no le han comprado bienes o servicios. Ejemplos de potenciales son las personas que han respondidos a un envío y solicitan su folleto; empresas que le han pedido que le pase una oferta; contactos hechos en una feria comercial. Los potenciales son, claro está, personas y empresas que usted espera ascender a la condición de clientes activos en un futuro próximo.

• Clientes probables: Personas o empresas a las que usted podría proporcionar su productos y servicios, pero con las que todavía no tiene ningún tipo de relación. Normalmente, se busca comenzar una relación con los probables y clasificarlos como Potenciales, con la meta a más largo plazo de convertirlos en clientes activos.

• Resto del mundo: Personas o empresas que simplemente no tienen ninguna necesidad o deseo de comprar o usar sus productos o servicios. Aunque nunca hará dinero con este grupo, es importante visualizarlo para comprender la cantidad de tiempo y recursos que gasta tratando de comunicarse con personas y empresas que no le proporcionarán ningún tipo de negocios.

Figura 2.3 Pirámide de Clientes.

El valor de la pirámide de clientes aumenta cuando se segmentan los clientes activos en categorías de comportamiento, cosa que es fundamental para el éxito de una empresa, como por ejemplo, los ingresos por ventas.

Según la experiencia acumulada los autores recomiendan el empleo
de una pirámide estándar para la mayoría de empresas, que
agrupan a los clientes según cuatro categorías de ingresos por
ventas, tal como muestra la Figura 2.4: "Superiores", "Grandes",
"Medios" y "Pequeños".

Figura 2.4 Pirámide de Clientes Estándar (Basada en Ingresos por Ventas)

Para crear esta pirámide, se hace una lista de los clientes en la que figuren los ingresos por ventas de un período dado.

Luego se ordena la lista de clientes de mayor a menor, comenzando con el cliente más grande en términos de ventas y acabando con el cliente más pequeño. El resultado final es a lo que llamaremos una "clasificación de clientes".

A continuación, se segmenta la lista de clientes en cuatro categorías como sigue:

• Clientes "superiores": El 1 % más alto de sus clientes activos según cifras de ventas.

• Clientes "grandes": El siguiente 4 % de sus clientes activos según cifras de ventas.

• Clientes "medios": El siguiente 15 % de sus clientes activos según cifras de ventas.

• Clientes "pequeños": El 80 % restante de sus clientes activos según cifras de ventas.

Para completar la pirámide de clientes, se añade el número de "inactivos", los activos Potenciales y los Probables. Por el momento no es necesario preocuparse todavía por los clasificados como Resto del Mundo.

2.3.1 Procedimiento para la categorización de los almacenes

Premisas

El Proceso de Categorización de Almacenes surge en ETECSA en el año 2003, a partir de la Instrucción No. 4 del Director de la División de Logística, poniendo en vigor el Procedimiento para la Categorización de los Almacenes de ETECSA.

En el año 2004 el Ministerio de Comercio Interior dicta la Resolución 59 "Reglamento para la Logística de los Almacenes", en la que se establece como principio, que la elevación del nivel técnico y organizativo de los almacenes se sustenta en la categorización de almacenes por niveles tecnológicos.

En el contexto de esta investigación se aplica el procedimiento desarrollado en ETECSA por constituir un intento real, concreto y viable de implicar el proceso de apoyo relacionado con los suministros a la filosofía de calidad total de las organizaciones.

Objetivos del proceso de categorización en la Unidad Empresarial de Base UEB Frigorífico Antonio Maceo.

1. Establecer un sistema de evaluación integral para los almacenes de la empresa, que incluya la organización interna del almacén y la opinión de los clientes directos de los almacenes.

2. Dar cumplimiento a un requerimiento del órgano rector de la política de Economía de Almacenes (Ministerio del Comercio Interior) que establece, en la Resolución No 153 del 2007, la implementación del Proceso de Categorización de Almacenes para todos los almacenes de la economía nacional.

3. Lograr un proceso de mejoramiento continuo en los almacenes tal y como corresponde a la introducción de un Sistema de Gestión de la Calidad.

4. Contribuir a incentivar el desempeño de los trabajadores, del personal dirigente y de las restantes áreas implicadas en el funcionamiento del mismo.

Etapas del Proceso de Categorización:

I. Planificación del Proceso. La planificación se realiza anualmente. En esta etapa se revisa la metodología elaborada para la evaluación de los almacenes. Se deciden los almacenes a ser categorizados de forma sorpresiva, con quince días de antelación, publicándose la información. En ese momento se proponen los integrantes de la comisión evaluadora.

II. Evaluación de los Almacenes: La comisión evaluadora identificará y definirá los diferentes objetos a categorizar según sus características. En cada una de las instalaciones visitadas la comisión evaluadora obtiene a través de encuestas, entrevistas, observaciones, muestreos y otros métodos la información necesaria para realizar la evaluación. Esta información se procesa y compara con los patrones establecidos en la Metodología de Categorización y se establece para cada uno de los aspectos analizados una puntuación. La integración de la evaluación de todos los aspectos permite a la Comisión Evaluadora proponer una evaluación general a cada una de las instalaciones analizadas.

III. Análisis de los resultados. Cada evaluación concluye con la entrega de un informe elaborado por la Comisión Evaluadora, que contiene las deficiencias detectadas, los señalamientos a los aspectos insuficientes y las recomendaciones que se realizan. Este Informe de Categorización se somete al análisis de todos los implicados con la instalación evaluada. Esta es la etapa más importante y de mayor impacto del proceso de categorización de almacenes ya que el intercambio entre la Comisión Evaluadora y los trabajadores pertenecientes a la instalación evaluada permite incrementar el conocimiento de cada una de las actividades que son objeto de evaluación y constituye una de las principales formas de lograr mejorar el desempeño del almacén.

IV. Elaboración y Control del Plan de Medida. A partir del Informe de Categorización, los trabajadores de la instalación evaluada deben elaborar en un período máximo de 30 días un Plan de Medidas tendiente a eliminar los señalamientos realizados e implementar las recomendaciones dejadas por la Comisión Evaluadora. El Plan de Medidas es controlado periódicamente y el análisis de su cumplimiento es el punto de partida del próximo proceso de categorización.

Para otorgar una categoría a cada instalación evaluada, se tendrán en cuenta dos criterios fundamentales:

• La evaluación de los Clientes sobre el Servicio que reciben en el almacén.

• La evaluación de la Organización Interna del almacén.

El peso de cada uno de estos dos criterios en la evaluación general es el siguiente:

Evaluación de los Clientes……………………………………………………………… 30 %

Evaluación de la Organización Interna del almacén…………………………. 70 %

Evaluación General………………………………………………………………………. 100 %

A la puntuación obtenida por cada instalación en la Evaluación General se asocia una categoría, que aún no es definitiva, de la forma siguiente:

Almacén de REFERENCIA………………………………………………….de 90 a 100 %

Almacén DESTACADO………………………………………………………..de 80 a 89 %

Almacén ACEPTABLE………………………………………………………….de 70 a 79 %

Almacén ELEMENTAL………………………………………………………… de 60 a 69 %

Almacén NO APTO………………………………………………………………. de 0 a 59 %

Al final del proceso de categorización se emite un acta de conclusiones según formato del Anexo 6.

2.3.2 Formulación del procedimiento de categorización.

Evaluación de los clientes

La comisión evaluadora tendrá en cuenta dos aspectos al evaluar este punto:

1. Se comprobará la sistematicidad y efectividad del análisis que se realiza en el Almacén. (20%)

• Se presentará el cálculo del Índice de Calidad Percibida por mes (tomando como base al menos 10 encuestas por mes) durante los meses del período que media entre el proceso de categorización anterior y el actual, que la tendencia del año sea creciente tendiente a 4 puntos de ICP, así como el análisis de los resultados evidencien la mejora de los mismos.

• Análisis de las encuestas donde se detecten los aspectos críticos, así como principales problemas, quejas y sugerencias recogidas.

• Medidas implementadas y su efectividad, en proceso y en proyecto para mejorar la atención al cliente.

• Acciones de comunicación sobre los resultados al personal dirigente y trabajadores.

2. Se tomará un promedio del Índice de Calidad Percibida de los últimos tres meses. (10%)

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en las encuestas se aplicará la siguiente fórmula para obtener el Índice de Calidad Percibida:

ICP= (5*E+3*B+ R – M)/ Total (2-19)

Donde:

ICP – índice de calidad percibida.

TOTAL – número de aspectos encuestados multiplicado por número de clientes.

E – suma de los aspectos valorados de excelente.

B – suma de los aspectos valorados de bueno.

R – suma de los aspectos valorados de regular.

M – suma de los aspectos valorados de mal.

Se obtendrá el ICP (tomando como base al menos 10 encuestas por mes) para los últimos 3 meses de forma independiente, lo cual se promediará obteniéndose un único valor. La cantidad ideal de ICP promedio es 5.

Para obtener la puntuación total de Evaluación al Cliente se sumará el valor obtenido en el aspecto referido a la sistematicidad y efectividad de los resultados del trabajo que se realizan en el análisis de las opiniones de los clientes y el valor del aspecto referido al cálculo del ICP promedio durante el tiempo establecido.

La evaluación de los servicios del almacén a sus clientes se realizará teniendo en cuenta sus opiniones mediante la encuesta que aparece en el Anexo 3.

2.3.3 Evaluación de la organización interna del almacén

La Evaluación Interna se realizará a partir de 10 grupos compuestos de aspectos; en el modelo EI – R se obtiene el resumen. Los puntos suman 100 y se reducen en proporción a 70 de la siguiente forma:

Ej. 70 %…………………………. 100 puntos.

X…………………………. 81 puntos.

El modelo de cada grupo tiene la posibilidad de declarar aspectos que no proceden en un determinado almacén y cambia la base tomada en función de este aspecto. En el Anexo 20 se muestra el formato del modelo resumen de la evaluación interna.

EI – 1 Organización

Aspecto 1: Mural y señalizaciones

• Se revisará la existencia del Mural de Economía de Almacenes, que se encuentre ubicado en un lugar donde cumpla la función de informar y educar a los clientes y trabajadores del propio almacén, en el debe aparecer el plano de vista en planta, régimen de trabajo, marcas gráficas, organigrama del almacén, esquemas de ubicación de las cargas en las paletas, situación de la capacitación y otras informaciones de interés. Correcto 1 punto.

• Se verificará la existencia de señalizaciones informativas, de prohibición y de precaución, referidas a zonificación, no fumar, accesos, normas de almacenamiento y manipulación, en las áreas y lugares donde corresponda. Correcto 1 punto.

Aspecto 2: Áreas en el Almacén.

• Se verificará la existencia y utilización de las siguientes áreas en el almacén:

• Área de recepción.

• Área de predespacho

• Área de aditamentos y medios de manipulación.

• Área de almacenamiento masivo.

• Área de almacenamiento selectivo

• Área de almacenamiento muy selectivo

• Área de productos deteriorados, rotos y/o en proceso de baja

• Área de Ociosos

• Área de insumos para el trabajo del almacén

Correcto 1 punto.

• Comprobar que las áreas se encuentren señalizadas con líneas en el piso y cartel de identificación, en correspondencia entre el plano en planta y la ubicación de las áreas del Almacén. Correcto 2 puntos.

Aspecto 3: Régimen de trabajo.

• Se verificará que se encuentre a la vista del cliente el horario de trabajo, donde se establezca al menos el horario para las actividades de: recepción y despacho (atención al cliente), almuerzo, cuadre diario, organización interna, (conservación, limpieza, paquetización, actualización de registros, etc.) entrega y recibo de la instalación a los Órganos de Seguridad y Protección .Se verificará su cumplimiento. Correcto 3 puntos.

Aspecto 4: Capacitación del personal.

• Se verificará a través del intercambio con el personal del almacén durante la fase evaluativa el conocimiento adquirido sobre Economía de Almacenes. Correcto 2 puntos.

Observaciones:

Los siguientes puntos de este aspecto están condicionados a los resultados del punto anterior. De ser correcto se tendrán en cuenta, de ser incorrecto se perderán.

• Se verificará a través de Diplomas y Certificados que el 100% de los trabajadores del Almacén estén capacitados con el Curso Básico de Economía de Almacenes. Correcto 1 punto.

• Se verificará a través de diplomas y certificados el cumplimiento de un Plan de Capacitación Anual que garantice que todo el personal del almacén reciba al menos una acción de capacitación en el año que actualice sus conocimientos. Correcto 1 punto.

Aspecto 5: Control de Localización.

• Se verificará la implantación y efectividad de un método de Control de la Localización que incluye la correcta identificación de todos los recursos. Correcto 3 puntos.

• Se verificará que un mismo recurso que presente características propias por las cuales puede ser diferenciado en surtidos (tallas, colores, sabores, etc.) como es el caso de vestuario, alimentos, artículos de protección y seguridad ocupacional tienen que almacenarse de forma tal que pueda precisarse su ubicación y localización por surtidos. Correcto 1 punto.

• Se verificará que los recursos son ubicados en el almacén según rotación, peso y volumen (Ej.: las cargas pesadas, mayor volumen, gran rotación adelante y abajo). Correcto 1 punto.

Aspecto 6: Acceso a todos los recursos.

• Se chequeará mediante un recorrido por el almacén que no existan recursos a los que no se pueda llegar en el momento del despacho. Correcto 2 puntos.

Aspecto 7: Limpieza.

• Se comprobará que las áreas del almacén estén limpias no debiendo existir desperdicios o desechos de las actividades de recepción y despacho. Las estanterías deben estar libres de polvo y otras suciedades. En cada área debe notarse que se limpia sistemáticamente.

Correcto 4 puntos.

El resto de los elementos se presentan en el Anexo 10.

2.4.1. La Cadena de Valor de Michael Porter en la gestión de la UEB Frigorífico Antonio Maceo de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba.

La satisfacción del cliente y su fidelización son componentes esenciales para lograr la competitividad de las organizaciones. La identificación de sus necesidades y expectativas, la minimización de los costos con un aparejado incremento de los valores añadidos al producto o servicio son las bases para el logro de una ventaja competitiva perdurable.

Con el inicio de la actualización del modelo económico cubano, la aparición de los mercados ideales, el aumento de las ofertas de productos fundamentales en otras entidades de abastecimiento a la población, de conjunto con el surgimiento de otros tipos socioeconómicos, el mercado interno comienza a presentar limitaciones en la capacidad de compra, saturarse, de ahí la necesidad de nuevos enfoques estratégicos para las empresas que brindan productos y servicios que les permitan añadir valor al producto, diferenciar el servicio y mantener una cuota de mercado perdurable.

El mercado interno se caracteriza porque demandan productos, servicios de más calidad y precios competitivos, por lo que mantener una cuota de mercado a largo plazo sólo se logra con la creatividad, la innovación y la mejora continua de la calidad de la producción y el servicio.

El objetivo de este epígrafe es identificar a través de la cadena de valor aquellos valores tangibles e intangibles de la producción y prestación del servicio de la Empresa Pesquera Santiago que constituyen reservas de costos y que pueden ser convertidos en valores añadidos al producto y el servicio para el logro de una diferenciación con el resto de los competidores del mercado interno.

Las características de la economía cubana y las especificidades de la gestión de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba impiden la diferenciación en el costo de las producciones y servicio que presta, lo anterior constituye el factor catalizador en la búsqueda de soluciones perdurables para el logro de la ventaja competitiva de la empresa. En el caso específico de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba la autora propone la aplicación de la cadena de valor de Michael Porter como herramienta para el logro de la ventaja competitiva.

La competencia está en el centro del éxito o fracaso de las organizaciones. La competencia determina las actividades de una organización que pueden contribuir a su desempeño, como las innovaciones, una cultura cohesiva o una buena implementación. La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial, la arena fundamental donde ocurre la competencia. La estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector.

La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda del costo de esa empresa por crearlo. El valor es lo que los compradores están dispuesto a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios más bajo que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor. Hay dos tipos básicos de ventaja competitiva: liderazgo de costo o diferenciación.

La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión de las reglas de la competencia que determinan lo atractivo de un sector. La intención de la estrategia es tratar de cambiar esas reglas a favor de la empresa. En cualquier sector ya sea doméstico, internacional, que produzca un servicio o un producto, las reglas de la competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes.

Figura 2.5 Fuerzas competitivas de Porter.

El poder de las cinco fuerzas varía de industria a industria y puede cambiar con la evolución del sector industrial, el resultado es que no todos los sectores industriales son iguales desde el punto de vista de la utilidad. Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influyen en los precios, costos y en la inversión requerida de la empresa.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a la organización como un todo único, radica en las muchas actividades discretas que desempeña una organización, en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de esas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las organizaciones y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo puede surgir de fuentes como: un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamblaje altamente eficiente o de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedido responsables o un diseño de producto superior.

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando esas actividades estratégicamente importantes, con menos costos o mejor que sus competidores.

La "cadena de valor" de Michael Porter es un instrumento que permite conocer la generación del valor interior de la empresa, a través de las actividades desarrolladas en la misma, dicho autor introduce el concepto del análisis de la cadena de valor, profundizando el concepto de "sistemas empresariales", concepto generalizado al inicio de los años ochenta y que planteaba una perspectiva funcional del análisis de la empresa, descomponiendo a la misma en una serie de funciones (marketing, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) contrastando en el análisis la eficiencia de cada una de estas funciones con respecto a las desarrolladas por los competidores.

Porter propugna la construcción de dichas funciones genéricas descomponiendo cada una en las actividades individuales que la configuran en su conjunto, hecho que posibilita por una parte diferenciar los distintos tipos de actividades y las relaciones e interacciones entre las mismas.

La figura 2.6 representa la cadena de valor de Michael Porter.

Figura 2.6 Cadena de valor de Michael Porter.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, las de aprovisionamiento de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

El margen, es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

2.4.2 La ventaja en costo en la cadena de valor de Michael E. Porter

La ventaja en costo es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que puede tener una empresa. El costo también es de vital importancia para las estrategias de diferenciación, porque un diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus competidores. A menos que el precio premio resultante exceda el costo de la diferenciación, un diferenciador no logrará un desempeño superior. El comportamiento del costo también ejerce una fuerte influencia en la estructura general del sector industrial.

Los gerentes reconocen la importancia del costo, y muchos planes estratégicos establecen el liderazgo de costo o la reducción de costos como metas. Sin embargo, el comportamiento de los costos casi nunca se comprende bien. Existe un gran desacuerdo entre los gerentes sobre la posición de costo relativo de una empresa y las razones que la sustentan. Los estudios de costos tienden a concentrarse en costos de manufactura y pasan por alto el impacto de otras actividades como mercadotecnia, servicio e infraestructura en la posición de costo relativo. Además, el costo de las actividades individuales se analiza secuencialmente, sin reconocer los eslabones entre las actividades que afectan el costo.

La ausencia de un marco de trabajo sistemático para el análisis de costos en la mayoría de las empresas subraya estos problemas. La mayoría de los estudios de costos tratan aspectos estrechos y toman un punto de vista a corto plazo. Las herramientas populares como la curva de experiencia son con más frecuencia mal usadas en el análisis de costos. La curva de experiencia puede servir como punto de partida, pero ignora muchas de las guías del comportamiento de costo y oscurece importantes relaciones entre ellos. Los análisis de costos también tienden a confiarse demasiado en los sistemas de contabilidad existentes.

Este capítulo describe un marco de trabajo para analizar el comportamiento de los costos, los determinantes de la posición del costo relativo y la manera en que las empresas pueden lograr una ventaja sostenible en el costo o minimizar sus desventajas en el costo.

La cadena de valor proporciona la herramienta básica para el análisis de costos. Empezaré por enseñar como definir una cadena de valor con propósitos de análisis de costos y como asociar estos costos y activos con las actividades de valor; luego describo cómo analizar el comportamiento de los costos usando el concepto de guía de costos. Las guías de costos son los determinantes estructurales del costo de una actividad, y difieren en el grado al que una empresa los controla.

La cadena de valor y el análisis de costo.

El comportamiento de los costos de una empresa y su posición de costos relativo surgen de las actividades de valor que esta empresa desempeña al competir en una industria. Un análisis de costos significativos, por tanto, examina los costos dentro de estas actividades y no los costos de la empresa como un todo. Cada actividad de valor tiene su propia estructura de costos y el comportamiento de su costo puede ser afectado por eslabones e interrelaciones con otras actividades tanto dentro como fuera de la empresa. La ventaja de costo resulta si la empresa logra un costo acumulado menor por desempeñar las actividades de valor que sus competidores.

Definición de la cadena de valor para el análisis de costos

El punto de partida para el análisis de costos es el de definir la cadena de valor de una empresa y asignar costos operativos y activos a las actividades de valor. Cada actividad en la cadena de valor implica tantos costos operativos como activos en la forma de capital fijo y de trabajo.

Los insumos comprados forman parte del costo de cada actividad de valor, y pueden contribuir tanto a los costos de operación (insumos de operación comprados) como activos (activos comprados). La necesidad de asignar activos a las actividades de valor refleja el hecho de que la cantidad de activos en una actividad y la eficiencia del uso de activos son con frecuencia importantes para el costo de la actividad.

Con propósitos de análisis de costos, la disgregación de la cadena de valor genérica en actividades de valor individuales debería reflejar tres principios que no son mutuamente exclusivos:

• El tamaño y crecimiento del costo representado por la actividad

• El comportamiento del costo de la actividad

• Diferencias de competidor al desempeñar la actividad

Las actividades deberían ser reparadas para el análisis de costos si representan un porcentaje importante o creciente rápidamente de los costos operativos o activos. Mientras que la mayoría de las empresas puedan identificar rápidamente los componentes grandes de sus costos con frecuencia pasan por alto las actividades de valores menores pero crecientes que eventualmente pueden cambiar su estructura de costos. Las actividades que representan un porcentaje pequeño y estático de costos o activos pueden agruparse juntos en categorías más amplias.

Las actividades también deben estar separadas si tienen diferentes guías de costo, a ser definidas con mayor detalle abajo. Las actividades con guías de costos similares pueden agruparse juntas con seguridad .Por ejemplo, publicidad y promoción con frecuencia pertenecen a actividades de valor diferentes porque el costo de la publicidad es sensible a la escala mientras que los costos promocionales son muy variables. Cualquier actividad que una unidad de negocios comparta con otras, debería ser tratada como una actividad de valor separada ya que las condiciones en las otras unidades de negocios afectaran su comportamiento al costo. La misma lógica se aplica a cualquier actividad que tiene eslabones importantes con otras actividades. En la práctica, uno no siempre conoce las guías de costo al inicio del análisis; por tanto la identificación de las actividades de valor tiende a requerir de varias iteraciones.

El rompimiento inicial de la cadena de valor en actividades inevitablemente representará el mejor estimado de las diferencias importantes en el comportamiento de costos. Las actividades de valor pueden entonces ser agregadas o disgregadas al exponer un mayor análisis de diferencias o similitudes en el comportamiento de costos. Normalmente una cadena de valor agregada se analiza primero, y luego las actividades de valor particulares que prueben ser importantes se investigan con más detalle.

Una prueba final para la separación de actividades de valor es el comportamiento de los competidores. Las actividades importantes deberían ser tratadas por separado cuando un competidor las desempeña en forma diferente. Las diferencias entre los competidores aumentan la posibilidad de que una actividad sea la fuente de ventaja o desventaja de costo relativo.

El concepto de la cadena de valor o lo que es llamado estrategia competitiva por Michael Porter ha sido extendido más allá del sector industrial, en la actualidad también se aplica a cadenas de suministros, redes de distribución, etc. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena de valor es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión.

En la bibliografía consultada sobre la cadena de valor aplicada al sector de producción y servicios y en especial a las Empresas Pesqueras es limitada su aplicación, sin embargo la autora considera que esta poderosa herramienta puede adaptarse a los procesos de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba y con ello lograr la ventaja competitiva deseada.

Si se establece una cadena de valor tipo adaptada a las características del sector de producción y servicios, se pueden por una parte definir las actividades clave, a fin de identificar factores que sean fuente de ventajas competitivas y por otra se ofrece al responsable de operaciones la posibilidad de establecer a partir de la cadena de valor cuales son las actividades "visibles" donde la presencia del cliente es constante, que constituyan procesos clave en la producción y entrega del servicio; una vez identificadas las mismas debe procederse al desglose y especificación de las operaciones a realizar. Asimismo el responsable de operaciones procederá a la descripción de las actividades "invisibles" que dan apoyo o servicio a las actividades de los procesos.

Las actividades deben contar con procedimientos formales establecidos que deberán ser evaluados mediante una batería de indicadores de calidad, tanto para sus aspectos tangibles (tiempo de producción, tiempo de almacenamiento, tiempo de transportación, tiempo de desarrollo del servicio, puntualidad, limpieza, higiene, etc.) como para los intangibles (actitud del personal, amabilidad, modos de comportamiento ante el cliente, etc.) que necesariamente deben estar vinculados entre sí.

"Los modelos o esquemas de mejora en la gestión de las operaciones en las empresas de producción y servicios tienen sus puntos fundamentales en la "estandarización" de actividades a través de la reducción al máximo de todos los procesos, trasladando hacia la zona invisible del proceso de producción y del servicio de todas las actividades susceptibles de tal tratamiento.

• La cadena de valor en la Empresa Pesquera Santiago de Cuba.

La cadena de valor en la Empresa Pesquera Santiago de Cuba parte de la cadena descrita por Michael Porter, identificar las actividades que producen valor añadido en la empresa en dos tipos, las actividades primarias y las actividades secundarias. Ver anexo 3

En las actividades primarias de la cadena de valor de la Empresa Pesquera Santiago se mantienen de la cadena original de Michael Porter:

• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de productos.

• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.

• Marketing y ventas: consiste en la promoción directa del vendedor a los clientes (UEB Caribe- Pescadería).

• Operaciones: con los proveedores de servicios o ventas (UEB Distribución y la Industria).

• Proveedores: UEB Distribución por medio de la Industria y las UEB acuícolas a sus propias pescaderías y con compras realizadas a otras empresa que realizan las actividades pesqueras por medio de la UEB Caribe-Pescadería.

2- Actividades secundarias: son aquellas que sirven de apoyo al cumplimiento de la misión y en la cadena de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba se encuentran:

• Infraestructura de la organización: son actividades que prestan apoyo a toda la empresa, entre ellas se destacan, economía y finanzas, comercial, calidad, administración interna por medio de las direcciones de regulación y control que atienden estas actividades.

• Administración de los recursos humanos: consiste en la gestión eficiente de los recursos humanos, su preparación, capacitación, evaluación sistemática y motivación por medio de la Dirección de Gestión de Capital Humano.

• Desarrollo tecnológico: investigación y desarrollo, atención a los procesos, mejoras, investigación de mercado.

A continuación se presenta en la figura 2.8 la cadena de valor adaptada a la gestión operacional de la UEB Frigorífico ¨Antonio Maceo¨ de la Empresa Pesquera Santiago.

Figura 2.8 Cadena de Valor de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba

2.5.1 MÉTODO DE TENDENCIA LINEAL

Una vez adaptada la cadena de valor con el objetivo de visualizar la gestión logística y operacional de la empresa aplicaremos el método de tendencias para determinar matemáticamente las tendencias futuras de los costos logísticos. Esto nos va a permitir conocer el movimiento de estos costos en función de tomar las decisiones oportunas.

Un segundo enfoque del método de tendencias (lineal) es aplicable para determinar matemáticamente las estimaciones futuras de una serie de cifras históricas como pueden ser las ventas, los costos, los gastos o las utilidades de una empresa. Esto se logra mediante la utilización del método de los mínimos cuadrados, el cual consiste en adaptar la línea recta que presenta más exactamente a la curva de la serie de datos mediante la aplicación de la fórmula de la línea recta: y =   a    +    b  x

Los mínimos cuadrados reportan resultados más precisos cuando se aplican a una serie de datos históricos; sin embargo, cuando en la información aparezca una cifra anormal deberá eliminarse para que los resultados no se obtengan distorsionados. Las ecuaciones simultáneas de segundo grado que se utilizan en este método son:

Las literales tienen el siguiente significado:

y   =   Importe de ventas, costos o utilidades a proyectar

b   =   Cuota variable unitaria.

x   =   Medida de actividad.

n   =   No. De datos o puntos representados.

a   =   Parte fija.

El cálculo será determinado por los valores de las siguientes incógnitas: "a" y de "b" que se obtienen mediante los tres pasos siguientes:

1o.- Calculando los valores de x; y; xy; x2

2o.- Haciendo la sustitución en las fórmulas de este método

3o.- Resolviendo las ecuaciones para conocer el valor de "a" y de "b"

Las ecuaciones anteriores pueden resolverse por cualquiera de los métodos algebraicos conocidos como son: eliminación por suma o resta; por sustitución; por igualación; por determinantes, etc. Sin embargo también podrán resolverse por la fórmula despojada para cada incógnita como se muestra a continuación:

CAPITULO III:

Aplicación de procedimientos y Resultados

3.1 Determinación de los costos logísticos. Análisis de los resultados

A partir de la metodología expuesta en el epígrafe 2.1 se determinaron los costos logísticos para los últimos tres meses del año 2012 y para los primeros tres meses del año 2013.

A continuación se presentan en la tabla 3.1 con el resultado del cálculo de los costos de aprovisionamiento.

Tabla 3.1 Resultado del cálculo de los Costos de Aprovisionamiento para el último trimestre del 2012 y el primer trimestre del 2013

UM: Miles de Pesos (MP)

Fuente: Elaboración Propia

En el anexo 4 se muestran las variaciones de los costos logísticos de los períodos analizados.

Los resultados de la tabla 3.1 refieren que los costos de aprovisionamiento disminuyeron en 1.099,31 MP en el primer trimestre del año 2013 con respecto al último trimestre del año 2012. En este resultado tuvieron una incidencia positiva los costos de adquisición los cuales disminuyeron en $1 433,37 MP sin embargo el costo total de mantenimiento de inventario se incrementó en 327,15 MP. Este último ha tenido un aumento notable debido a la lenta rotación de los inventarios lo que implica mayor estancia en las instalaciones de almacenamiento y por consiguiente un déficit en el beneficio a obtener por inmovilización del capital invertido en inventarios.

Al analizar los costos de emisión y adquisición en el primer trimestre del año 2013 con respecto al último trimestre del año 2012 debemos destacar que el costo de transportación es una variable común para ambos costos; en el caso del costo de adquisición la transportación no viene incluida en el costo de los productos cuando estos son suministrados por las provincias de Villa Clara, Camaguey y Holguín con la utilización del transporte de la empresa situación que se cumplió durante el primer trimestre del año 2013, lo que no sucede en el caso de las empresas pertenecientes a la provincia Habana ya que cuando abastecen a la empresa incluyen en el costo de los productos la transportación la cual es garantizada por ellos que fue lo que sucedió en el último trimestre del año 2012. En cuanto a los costos de emisión su incremento se debe al aumento del costo de combustible consumido durante la transportación de suministros como consecuencia del mal estado de la técnica de transporte; además del costo por el alquiler de equipos de transporte externo para garantizar esta actividad.

Tabla 3.2 Resultado del cálculo de los costos de Distribución para el último trimestre del 2012 y el primer trimestre del 2013.

UM: Miles de Pesos (MP)

Fuente: Elaboración Propia

Al analizar los costos asociados a la función de distribución podemos decir que ha habido un aumento de 6,95 MP en el primer trimestre del año 2013 con respecto al último trimestre del año 2012 donde de los costos asociados el costo de transportación ha tenido un aumento considerable teniendo mayor incidencia el consumo de combustible y el pago por flete a terceros debido a que no ha existido una programación adecuada en el tiempo de viaje de la fuerza de ventas y el mal estado de la técnica de transporte.

Se realizó el cálculo de las tasas de crecimiento de los costos e ingresos en los períodos seleccionados para la investigación (Anexo 21). El costo de aprovisionamiento por peso de ingreso en el último trimestre 2012 fue de 0,70 pesos y de 0,63 pesos en el primer trimestre del año 2013, registrándose una disminución de 0,07 pesos. A pesar de la disminución del costo de aprovisionamiento por peso de ingresos, los ingresos disminuyeron en un 2% y los costos en un 11%, no obstante se cumple una de las condiciones de eficiencia, la tasa de crecimiento de los ingresos fue mayor que la tasa de crecimiento de los costos.

El costo de distribución aumentó en un 13% en el primer trimestre del año 2013. El costo de distribución por peso de ingreso en el último trimestre del año 2012 fue de 0,004 pesos y de 0,01 en el primer trimestre del año 2013 registrándose un aumento de 0,006 pesos. No obstante la tasa de crecimiento de los ingresos fue menor que la tasa de crecimiento de los costos de distribución.

La determinación de los costos logísticos arrojó que el primer elemento a tener en cuenta en relación al impacto de los costos en la rentabilidad del cliente es que los costos relacionados con la actividad de aprovisionamiento y distribución han aumentado a pesar de que el costo total de aprovisionamiento haya disminuido por los motivos ya explicados debemos destacar que existen dos elementos del costo de aprovisionamiento que impactaron en esta situación: el costo de almacenamiento y de oportunidad del inventario y en el caso de los costos de distribución los costos por fletes con terceros y el costo del combustible. La repercusión negativa de estos costos se debe también a las siguientes causas:

Transportación: Las variables relacionadas que tienen repercusión son el método de transporte y la distancia, ya que la empresa compra productos a suministradores de diferentes territorios, en el caso de las empresas radicadas en la Habana (COPMAR, PRODAL) las mismas se encargan de la transportación implicando costos de servicios por fletes cargados al costo del producto, en el caso de los otros proveedores se utiliza los medios de transporte propios, acción que repercute no sólo en el aumento del consumo de combustible por las distancias a recorrer y por la frecuencia de los viajes ( 7 a 8 veces en el mes con una duración de hasta dos días) sino también en la distribución oportuna de los productos que es garantizada a través del transporte propio teniendo que esperar el regreso del camionaje para asegurar esta actividad o en última instancia alquilar este servicio.

Inventario: Las variables relacionadas que tienen repercusión son las existencias y el valor de las mercancías, con respecto a las existencias debemos puntualizar que una de las causas de su lenta rotación se debe a la centralización de la gestión de las mismas. Ejemplo: El gobierno tiene dentro de su planificación mantener reservas de productos incluyendo productos de altos costos los cuales repercuten en el costo de mantenimiento del inventario y el no aprovechamiento adecuado de la capacidad tecnológica instalada para otros productos de alta demanda en especial para el sector turístico. También en ocasiones se reciben mercancías destinadas para la venta a la población correspondiente a un trimestre, producción que no se puede repartir de una sola vez, quedando almacenada y elevando los costos implicados en esta actividad. Cuando valoramos el costo de adquisición del inventario vemos que no existe una correspondencia con los costos implicados en el costo total de aprovisionamiento y esto se debe a la existencia de inventarios que provienen del año anterior aumentado el valor de estos costos.

3.2 Resultado del cálculo de la rentabilidad del cliente.

La rentabilidad de cada uno de los clientes de la organización se calculó tomando como base los costos logísticos asociados a cada cliente y el aporte de cada uno de ellos al total de ingresos de la empresa. Para su cálculo se utilizó el formato de la Tabla 2.1 presentada en el capítulo dos.

En la Tabla 3.3 se muestra los cálculos de las utilidades o pérdidas que generaron los clientes de Empresa Pesquera Santiago en el primer trimestre del año 2013.

Tabla 3.3 Resultado del cálculo de la rentabilidad de los clientes que determinan en los ingresos por la venta de productos.

UM: Miles de Pesos (MP)

Fuente: Elaboración Propia

• Estrategias a seguir con los clientes

Para la clasificación de los clientes en la Matriz de Rentabilidad se utilizó un código convencional.

La representación gráfica es como sigue:

Costos del servicio

Figura 3.1 Matriz de rentabilidad de los clientes que aseguran ingresos por la venta de

Productos

Teniendo en cuenta todos estos resultados se elaboró la pirámide del cliente para clasificar a los clientes según su nivel de rentabilidad. Ver anexo 5

Los clientes Pescaderías (A), Gastronomía (B) son de altos costos de servicio y de altos niveles de ingresos, por lo que la estrategia a seguir es afinar los costos que consiste en la búsqueda de reducciones en los costos de servicios para lograr aumentos en la rentabilidad de los clientes.

Se proponen las siguientes estrategias:

• La empresa puede trazar la ruta crítica fundamentalmente a las pescaderías, gastronomía y agrupar las entregas tratando de reducir los costos de transportación.

• Lograr mediante una óptima cantidad en inventario ajustar las existencias cada vez más a las demandas de estos clientes minimizando así el costo de almacenamiento.

• Trabajar en la gestión de ventas, por ejemplo, se puede crear una página Web en intranet accesible a estos clientes que mejore el intercambio de información al presentar la empresa pesquera las mercancías disponibles por surtido de productos con sus respectivos precios.

• Considerar el desarrollo de los pedidos por medio del correo electrónico a fin de reducir las visitas de ventas y en general disminuir los gastos por gestión de ventas.

Los clientes y Mintur (E) y Gastronomía especializada (C) son de bajos costos de servicio y de bajos niveles de ingreso, la estrategia a seguir con ellos es establecer, que consiste en lograr un aumento de los aportes a los ingresos por parte de estos clientes.

Se propone la siguiente estrategia:

• Desarrollar un agresivo programa de ventas, siempre y cuando el costo marginal esté por debajo del ingreso marginal. Los agentes vendedores y administradores de ventas pueden hacer un estudio de mercado con estos clientes para influenciar en ellos y así lograr ventas mayores, se puede estudiar la competencia, darle publicidad a los productos que vende, proyectar las demandas en coordinación con estos clientes y encontrar las oportunidades que permitan penetrar este mercado.

3.3 Resultados de la aplicación del procedimiento para la categorización de los almacenes.

El procedimiento se aplicó al Frigorífico "Antonio Maceo" de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba.

La comisión evaluadora estuvo integrada por los miembros siguientes:

1. Jefe de Almacén

2. Dependientes de las áreas de almacenamiento

3. Especialista comercial de la empresa.

Los resultados obtenidos son los siguientes:

• Evaluación de los clientes

A continuación se muestran los resultados de la encuesta aplicada a los clientes del Frigorífico "Antonio Maceo" de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba. En el anexo 6 se muestra la encuesta aplicada y los aspectos que se tuvieron en cuenta.

Para el análisis de la confiabilidad de la escala de las encuestas se utilizó el sistema computacional SPSS. Entre una de sus opciones está el análisis de la fiabilidad del dato o en este caso la encuesta. Según la literatura especializada la fiabilidad de un cuestionario determina la consistencia de los resultados obtenidos por los mismos individuos cuando son cumplimentados en diferentes ocasiones. La fiabilidad da una medida del grado de consistencia o concordancia y puede expresarse mediante algún coeficiente. El coeficiente más utilizado es el denominado Alfa de Cronbach.

Según la literatura especializada, se admite que por encima de 0.8 la prueba es confiable. El Alfa de Cronbach varía entre 0 y 1 (0 es ausencia total de consistencia y 1 es consistencia perfecta). El valor 0.9 es satisfactorio si el test tiene muchos ítems. Si llegará a tener pocos ítems, se pueden aceptar valores Alfa de Cronbach de 0.6 y 0.5. El Coeficiente Alfa de Cronbach es de 0.6833; éste valor indica fiabilidad y validez de los resultados obtenidos en las encuestas. El reporte de salida del software se muestra a continuación:

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S – S C A L E (A L P H A)

Reliability Coefficients

N of Cases = 10, 0 N of Items = 9

Alpha = , 6833

Los resultados de las encuestas de los clientes del almacén del Frigorífico Antonio Maceo de la Empresa Pesquera de Santiago de Cuba se muestran en la Tabla 3.4. Ver Anexo 7

La Tabla 3.4 refiere que el aspecto tres (ambiente del almacén) es el de menor satisfacción debido a las malas condiciones de infraestructura para servir al cliente que provoca malestar durante el tiempo de espera. Los clientes sugirieron en las encuestas, mejorar la zona de parqueo para que la espera sea confortable. De modo general los clientes internos (chóferes de la UEB Frigorífico Antonio Maceo) y tres clientes externos poseen entre un 70% y un 80% de satisfacción con el servicio del almacén y 3 clientes externos poseen más de un 80% de satisfacción con el servicio recibido en esta instalación. El nivel de servicios general del almacén es de un 78%.

El Índice de Calidad Percibida (ICP) se obtiene utilizando la fórmula (2-19) descrita en el epígrafe 2.4.1

• Organización interna

En los Anexos que van del 8 al 17 aparecen los modelos de evaluación para todos los elementos de la organización interna del almacén con la puntuación que alcanzaron.

El elemento organización fue uno de los que alcanzó menor puntuación en la evaluación, representando aproximadamente un 86,96 % del total de puntos que pudo haber obtenido si todos los aspectos hubiesen estado en condiciones óptimas. El incumplimiento de algunos aspectos como Mural y Señalizaciones, Régimen de trabajo y Limpieza que forman parte del elemento organización conllevó a establecer un plan de acciones (Tabla 3.5) con el propósito de resolver estas deficiencias. Ver anexo 18.

En la tabla 3.6 se muestra la evaluación general de la organización interna del almacén. Ver anexo 19.

A continuación se exponen en la Tabla 3.7 de mayor a menor de forma porcentual los resultados de cada uno de los elementos. Ver anexo 20.

Aplicando la proporción para este criterio se obtiene:

EVALUACIÓN TOTAL = 16,80 + 60,54 = 77,34 %

Según la regla de decisión que establece el procedimiento según la Resolución 153 Procedimiento para la implementación del Expediente Logístico de Almacenes y el de la Categorización de los Almacenes que operan en la economía nacional, el Frigorífico de la Unidad Empresarial de Base "Antonio Maceo" de la Empresa Pesquera Santiago de Cuba clasifica con Categoría I, la cual se alcanza cuando los productos se almacenan en condiciones que garanticen los requerimientos imprescindibles para un adecuado control y conservación de los mismos.